“We willen eigenaarschap.”
Maar voor een besluit moet je langs drie tafels.
de rode draad
Eerst kijken. Dan pas gaan prutsen.
Organisaties zijn gekke dingen. Het begint meestal vrij simpel: er moet iets gemaakt, geleverd of beter gedaan worden. Of er is iets wat we graag zouden willen en wat er nog niet is. Dus organiseren we dat.
Teams, rollen, processen, afspraken, systemen, overleggen, KPI’s, stuurgroepen, een portfolio en natuurlijk een dashboard om te kijken of het allemaal een beetje lukt. Allemaal met een reden. Tot niemand meer precies weet waarom we de helft ervan eigenlijk doen.
En als het dan ergens vastloopt, bedenken we er iets bij. Een nieuwe werkwijze, een extra rol, nog een overleg, een programma, een transformatie. Of een heisessie natuurlijk. Kan ook. Gaat er niets mis, maar willen we ergens naartoe waar we nog niet zijn geweest, dan doen we trouwens ongeveer hetzelfde.
Er valt iets op, en meteen daarna weten we het al.
maar misschien eerst even dit
Wat is hier nou eigenlijk aan de hand?
Een team toont geen eigenaarschap. Oké, maar hoeveel mogen ze eigenlijk zelf beslissen? Mensen zitten in de weerstand. Kan. Of ze hebben gewoon een punt. Twee afdelingen werken niet lekker samen? Prima, organiseer een workshop. Maar kijk misschien eerst even of we ze niet vrolijk op tegengestelde belangen aansturen.
Want waar het probleem zichtbaar wordt, hoeft niet de plek te zijn waar het ontstaat.
En dat is waar het interessant wordt. Gedrag blijkt iets met structuur te maken te hebben. Verantwoordelijkheid met mandaat. Besluiten met belangen. Wat we zeggen met wat we belonen. En dat proces waar iedereen al drie jaar over klaagt, blijkt misschien helemaal het probleem niet te zijn.
Er loopt iets doorheen. Een rode draad.
Die vinden betekent niet dat alles ineens met alles te maken heeft. Juist niet. Het gaat erom tussen alle ruis te zien wat er werkelijk toe doet. Verbanden leggen tussen dingen die we jarenlang los van elkaar hebben bekeken, maar net zo goed dingen uit elkaar trekken die we voor het gemak op één hoop hebben gegooid.
wat we zeggen, wat we organiseren
We zeggen vaak iets anders dan we organiseren.
“We willen ondernemerschap.”
Tot iemand buiten de lijntjes kleurt. Dan willen we eerst weten wie daar toestemming voor gaf.
“We willen high-performing teams.”
Maar als het ongemakkelijk wordt, praten we liever over onze collega dan met onze collega.
“We willen minder werkdruk.”
Reply all: “Dank voor de terugkoppeling!”
Dat maakt organisaties niet hypocriet. Het maakt ze menselijk.
een eigen woord
POTJANDORIE
Drie keer hetzelfde woord.
Het moment waarop je ineens ziet wat je daarvoor niet zag.
Een ingewikkeld vraagstuk wordt niet ineens makkelijk omdat je er lang genoeg naar kijkt. Maar soms vallen dingen op hun plek. Je ziet een verband dat je eerder miste, de ruis wordt minder en er komt iets boven tafel waar je verder mee kunt. Niet makkelijk. Wel logisch.
Het begint trouwens niet per se bij iets wat misgaat. The Red Wire begint waar iets interessant wordt. Dat kan gedoe zijn: iets loopt vast, duurt te lang, levert niet op wat we ervan verwachtten. Het kan net zo goed een ambitie zijn, een kans, een idee, of iets waarvan nog niemand precies weet wat het betekent. Er hoeft niets kapot te zijn. Er is alleen genoeg reden om beter te kijken.
Potjandorie…Hier zit iets.
Er valt iets op. Gedoe, een kans, een ambitie, verwondering, iets dat schuurt. Er hoeft niets mis te zijn. Er is alleen genoeg reden om nog even niets te vinden.
eerst kijken
Potjandorie.Dáár zit het.
Het ingewikkelde verhaal wordt eenvoudiger. Geen waarheid trouwens. Eerder: dáár zou het wel eens kunnen zitten. Een verband, een patroon, een hefboom, een vermoeden dat goed genoeg is om mee te gaan prutsen. Hier wordt de rode draad zichtbaar.
dan pas prutsen
POTJANDORIE!Dit werkt.
Niet omdat de implementatie is afgerond of alles op groen staat. Maar omdat er in de werkelijkheid iets gebeurt waarvan we wilden dat het zou gebeuren.
en dan weer kijken
Of we werkelijk beet hebben, moet nog blijken. De werkelijkheid heeft het laatste woord, niet ons verhaal erover.
Misschien werkt het. Misschien half. Misschien gebeurt er iets waar niemand op had gerekend. Alle drie leveren ze iets op wat we hiervoor niet wisten, en dus kijken we opnieuw. Een eindpunt zit er niet in.
Je kijkt niet om de oplossing te vinden.
Je kijkt om iets beters te proberen.
En je probeert om weer beter te kunnen kijken.
Je kijkt om iets beters te proberen.
En je probeert om weer beter te kunnen kijken.
op de flip-over
Zo ziet het eruit als je het tekent.
prutsen
Mooi. Nu kunnen we gaan prutsen.
Want het gereedschap komt daarna pas. Agile, Lean, coaching, een andere structuur, andere afspraken, technologie, AI, een workshop of gewoon een goed gesprek. Allemaal prima, als het helpt. Met een hamer in je hand lijkt nu eenmaal verdacht veel op een spijker, en organisaties hebben al genoeg oplossingen waar later nog even een probleem bij gezocht moet worden.
Dus voordat we weer gaan implementeren, uitrollen, opschalen, transformeren of, altijd lekker, borgen: eerst kijken. Snappen hoe de boel werkelijk aan elkaar hangt. Terugbrengen tot wat er echt toe doet. En dán pas iets veranderen.
Misschien moet er iets bij. Misschien moet iets anders. Misschien moeten we eindelijk eens doen wat we drie jaar geleden al hadden afgesproken. En misschien kunnen we gewoon ergens mee ophouden. Ook lekker.
Prutsen is niet wat aanklooien. Het is gericht iets veranderen, klein genoeg om ervan te kunnen leren, zonder te doen alsof je vooraf al weet wat er gaat gebeuren.
even een voorbeeld van kijken
Een leiderschapsteam wilde een Obeya. Meer focus, meer transparantie, meer gezamenlijk eigenaarschap. Mooi. Tot routines vanwege drukte werden afgezegd. Bijeenkomsten toch liever remote gingen. En tijdens een routine iemand naar een leeg kaartje wees: “Die is van hem. Hij is er niet, dus daar hebben we geen update op.”
Je zou kunnen concluderen dat de Obeya niet werkte. Misschien is het tegenovergestelde waar. Precies daar werd iets zichtbaar wat tot dan toe onder tafel bleef. Niet een gebrek aan tooling. Het verschil tussen gezamenlijk eigenaarschap zeggen, en het doen.
Een bord verandert geen organisatie. Maar het maakt het moeilijker om weg te kijken van wat er al gebeurde.
potjandorie-momenten
Het gaat pas leven als je er een ziet.
Namen doen er niet toe. Het patroon wel. En geen van deze verhalen is af.
Potjandorie…
Dit team pakt geen eigenaarschap, zeggen we al een jaar. De training staat gepland.
Potjandorie.
Bijna elk betekenisvol besluit werd buiten het team genomen. Wat we een houding noemden, leek eerder een bevoegdheid.
Prutsen.
Geen training. Wel een lijstje: welke besluiten neemt dit team vanaf nu zelf, zonder te vragen?
POTJANDORIE!
De eerste keer dat het team iets besloot waar de manager het niet mee eens was. En het bleef staan.
Potjandorie…
Twee afdelingen die niet lekker samenwerken. De verbindingsworkshop was al geboekt.
Potjandorie.
De een werd afgerekend op snelheid, de ander op zorgvuldigheid. Ze deden allebei precies wat we vroegen.
Prutsen.
De workshop ging niet door. Het gesprek ging over de doelen, met de mensen die daarover gaan.
POTJANDORIE!
Twee teams die elkaar niet meer hoefden te overtuigen, omdat ze niet langer tegen elkaar in werden gestuurd.
Potjandorie…
Hier ging niets mis. Er lag een idee voor iets wat nog niet bestond, en niemand wist of het wat zou worden.
Potjandorie.
Het idee was het probleem niet. De organisatie kon alleen ja zeggen tegen dingen die al bewezen waren.
Prutsen.
Niet opschalen. Eerst één plek maken waar iets mocht bestaan dat zichzelf nog niet had bewezen.
POTJANDORIE!
Het tweede idee hoefde niet meer om toestemming te vragen.
Herkenbare patronen, geen klantdossiers. De namen blijven binnen.
gereedschap versus bedoeling
Je kunt een framework perfect implementeren zonder dat er iets verandert.
Er komt een transformatie. Nieuwe rollen, nieuwe termen, iedereen door de trainingswasstraat. Na een tijdje voer je fantastische gesprekken over ceremonies en rollen, en of iets volgens het framework correct is ingericht. Die oorspronkelijke vraag, wat wilden we hier ook alweer mee bereiken, raakt onderweg kwijt.
Een framework leren toepassen
en leren veranderen zijn twee verschillende dingen.
en leren veranderen zijn twee verschillende dingen.
toevoegen, of stoppen
Misschien hoeven we niet altijd iets toe te voegen.
Probleem? Proces. Onduidelijkheid? Rol. Gebrek aan grip? Dashboard. Slechte samenwerking? Overleg. Soms is dat precies nodig. Er is een vraag die we minder vaak stellen.
Welk overleg bestaat vooral omdat het er vorige maand ook stond?
Welke regel voorkomt inmiddels minder problemen dan hij veroorzaakt?
Welke beslissing zou gewoon door één persoon genomen kunnen worden?
Welke afhankelijkheid hebben we zelf georganiseerd?
Niet iedere verandering begint met iets nieuws.
de vier vragen
Hier begint de samenhang meestal zichtbaar te worden.
Geen model. Geen vier vakken. Gewoon vier vragen om mee te kijken. Ze geven geen antwoord, wel meestal een goed vermoeden.
Wat zeggen we dat we willen?
Wat hebben we georganiseerd?
Wat doen we daadwerkelijk?
En misschien de lastigste: wat houden we daarmee zelf in stand?
verder kijken
Wat er verder nog opvalt.
Korte stukken over het soort moment waarop je even blijft hangen.
Het gedrag dat je tolereert, is de standaard die je werkelijk stelt
Cultuur zit minder in wat je afspreekt dan in wat er gebeurt als iemand die afspraak breekt.
Je kunt een framework perfect implementeren zonder te leren veranderen
Een framework leren toepassen en leren veranderen zijn twee verschillende dingen.
Weerstand is soms behoorlijk rationeel
Wat als mensen niet tegen de verandering zijn, maar tegen de manier waarop we proberen te veranderen?
Advies kun je inkopen. Verantwoordelijkheid niet.
Een adviseur kan een uitstekend recept meenemen. Leiderschap blijft verantwoordelijk voor wat er uit de keuken komt.
Soms ontbreekt er geen expertise, maar een gesprek
Misschien ontbrak alleen het gesprek tussen de experts.
Stel dat je iemand gewoon de kans geeft
Het interessante aan potentieel is dat het zich slecht laat bewijzen voordat iemand de kans krijgt het te laten zien.
Als je wilt vernieuwen, moet je durven afwijken
Een organisatie die alleen beloont wat al bewezen is, heeft misschien niet zozeer een innovatieprobleem.
de manier van werken
Geen stappenplan. Wel een paar gewoontes.
Kijken
Niet te snel iets vinden. Eerst onderzoeken wat hier gebeurt.
Zichtbaar maken
Een ingewikkeld gesprek wordt vaak makkelijker wanneer iedereen letterlijk naar hetzelfde kan kijken.
Vragen
Niet alleen: “Wat moeten we veranderen?” Maar ook: “Wat houden we zelf in stand?”
Samen puzzelen
De mensen in de organisatie weten ontzettend veel over hun eigen werkelijkheid. Gebruik dat.
Proberen
Niet alles hoeft eerst volledig ontworpen te worden. Verander iets kleins. Kijk wat er gebeurt. En kijk daarna opnieuw.
Weer weggaan
Het doel is niet afhankelijkheid van externe hulp. Als mensen zonder hulp verder kunnen: mooi.
Wel een herkenbare volgorde, geen methode. Een methode zegt wat je moet doen. Dit helpt vooral bepalen wanneer je kijkt, wanneer je iets durft te veronderstellen, en wanneer je het weer aan de werkelijkheid vraagt.
En dan?
Soms niets. Als na één koffie helder genoeg is wat je te doen staat, hoef je mij niet. Dat is geen beleefdheid; het staat hierboven als gewoonte 06.
En anders wat nodig is. Een halve dag met de mensen die het aangaat. Persoonlijke coaching, als de knoop dichter bij huis zit. Of een heel traject, als het vraagstuk daarom vraagt.
Wat het wordt, bepalen we ná de koffie. Dat is geen vaagheid maar dezelfde volgorde: eerst kijken, dan pas bepalen wat helpt.
een werkvorm
F#!K-UP Festival
Welkom op het enige festival waar je liever niet met een perfect verhaal aankomt.
Het grappige is: zodra één iemand eerlijk vertelt wat er misging, durft de volgende ook. Dat is het hele mechanisme: niet zeggen dat fouten gemaakt mogen worden, maar er eentje vertellen en merken dat de wereld niet vergaat. Het gaat dan ook niet om wie de grootste fout maakte. Het gaat om het verhaal, de eerlijkheid, en wat de rest eraan heeft.
Een zaal vol mensen die nergens fouten maken? Dan is dit waarschijnlijk niets voor jullie.
voor de draad ermee
Veel gedoe is niet door één iemand bedacht.
Het ontstaat uit honderden verstandige keuzes, gewoontes, goede bedoelingen en gedrag dat onderweg normaal is geworden. Daarom begint The Red Wire liever niet met het antwoord. Eerst maar eens kijken. Niet om iemand de schuld te geven. Juist niet. Want als we het samen organiseren, kunnen we er misschien ook samen iets anders van maken.
Kijken gaat niet alleen over begrijpen waarom iets nu gebeurt. Soms gaat het ook over zien wat er nog niet is. Welk potentieel laten we liggen omdat iemand niet in het profiel past? Welke mogelijkheid onderzoeken we niet omdat ze nog niet bewezen is? Veranderen vraagt soms niet om een beter antwoord, maar om voldoende vertrouwen om iets toe te laten waarvan je de uitkomst nog niet kent. Potentieel zie je pas als je durft af te wijken.
Geen methode, geen stappenplan en geen oplossing die al klaarligt voordat de vraag gesteld is. Ook geen model met zeven blokken en drie pijlen omdat dat lekker presenteert. Het is een manier van kijken naar wat er werkelijk gebeurt, hoe dingen met elkaar samenhangen en wat er tussen alle ruis eigenlijk toe doet. Tot je ineens ziet waar het werkelijk zit.
Daar ergens loopt de rode draad.
Niet makkelijk. Wel logisch.
Iets gezien wat verdacht bekend voorkomt? Voor de draad ermee →